陳志遠

內容來自sina新聞

萬科鬱亮不在乎老大地位 或引入合夥人制度

  不爭規模，爭城市配套商轉型；不博高利潤率，重視上市公司ROE(凈資產收益率)提升；無懼互聯網搶飯碗，學習互聯網極致精神與扁平化架構......

  3月7日，萬科總裁鬱亮現身萬科2013年度業績發佈會，再次強調萬科"真的不在乎老大(規模)問題"，並指出房地產行業利潤率下降符合政府和百姓的期望，但萬科會利用小股操盤等多種模式，提高凈資產收益率來滿足股東的需求。

  對於被外界無限放大的萬科"互聯網取經之旅"，鬱亮認為，並不懼互聯網"搶飯碗"，與互聯網的跨界合作已到具體業務層面。

  此外，萬科的互聯網思維也開始萌芽。鬱亮稱，萬科目前的職業經理人制度或改變為合夥人制度，以更好地激勵職工，為股東創造價值。

    談行業老大：規模導向很危險/

  "我們走的跑道不是規模擴張的跑道，也不會以規模擴張來衡量是不是勝利瞭。"鬱亮說，"發自內心地說，萬科從2008年以來就放棄瞭速度、規模的模式，走瞭質量效益的模式。"

  2013年，萬科以1709億元的銷售額蟬聯國內房企銷售狀元，但與第二名綠地的距離由2012年的362億元縮小到瞭84億元，"如何保持行 業規模的老大"也成瞭近期鬱亮媒體見面會的必答題。在上周五的業績會上，鬱亮有些無奈地回答，"被超過沒有關系，真的不在乎這個事情瞭。"

  鬱亮認為，對於已經進入下半場的內地房企而言，再以規模來引領行業，隻能是規模越大越危險。他以自己女兒的成長舉例，"青春期前，我用一年長瞭 幾公分來證明我女兒確實成長瞭，沒白養她，過瞭青春期，個子不再長瞭，但心智更成熟，力量更強大，能為自己和社會承擔更多責任，是不是更好？"

  對於萬科而言，心智和力量依然需要不斷磨練，在鬱亮的理解中，磨練即包含著吸收互聯網思維，利用互聯網工具，適應新的時代，亦意味著在城市化進程中，真正轉型為城市配套服務商。

  此前，萬科董事會主席王石坦言，萬科轉型城市配套服務商是發展的必然邏輯。他認為，住宅開發中，要求6%~8%用於配套的學校、商場甚至酒店， 而對於住宅開發量巨大的萬科，僅為住宅所做的配套體量已經不小。《每日經濟新聞》記者查閱年報獲悉，2013年萬科新開工面積達1950萬平方米，即便全 是純住宅項目，也意味著萬科需完成至少117萬平方米的配套，綜合下來數字已經不小。

  不過，鬱亮強調，並不是說萬科什麼都幹，"我們隻是為衣食住行提供房子。"他說，"如我們提供餐廳，第五食堂是我們的配套，但不是說萬科會去做飯館。"

    談新模式：提高ROE是核心/

  萬科放下長久以來的規模爭奪，也把高利潤率放在一旁，根據年報數據顯示，萬科的結算利潤率已經連續3年下滑，2013年同比下降1.07個百分 點至12.01%。鬱亮認為，商品房的薄利多銷成為這個行業變化和進步方式之一，他表示，房地產利潤率下降，符合調控時代對房地產行業的總體要求，從政府 到老百姓都樂於見到房企利潤率下降，但萬科的凈資產收益率自1993年以來不斷提高，2013年為19.66%，符合股東的要求。

  放棄規模之爭的又一表現，是萬科的"小股操盤"方式。所謂小股操盤，即萬科在合作項目中不控股，但項目仍然由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。這意味著，在同等的資產規模下，萬科可以支持更大的經營規模，同時獲得更大的市場份額。

  目前，萬科不少項目采取的都是合作的方式，但大多數以大股操盤模式存在。鬱亮認為，"小股操盤"瓦解瞭老大意識，不利於銷售額，卻有助於上市公司ROE的提升。"我們會學會使用杠桿做這件事情，用盡可能少的股東投入來給股東創造更多回報。"

  據《每日經濟新聞》記者瞭解，在這種模式下，利益將根據項目經營情況靈活分配。一般而言，操盤一方在項目經營效益好的情況下能獲得更高的收益分配比例。

  看上去很美，但小股操盤的風險卻不能忽略。對於小股操盤，鬱亮在業績會上多次強調這種模式的重點在 "操盤"，"萬科靠一雙手賺錢，而不是別的。小股操盤是幹更多活，賺更多錢。"

  然而，"小股"之後，如何"操盤"亦成為這種方式的難點。融創中國董事長孫宏斌曾表示，"合作是最麻煩的事，因為你想做主，我也想做主"。業內 人士認為，萬科在項目中失去控股權，如何保證對項目操作的控制權，仍需要合作雙方設置合理的合作機制，這也成為小股操盤後保證萬科品牌質量的不確定因素之 一。

  談互聯網思維：或引入合夥人制度/

  對於這段時間萬科與互聯網公司擦出的火花，萬科董秘譚華傑笑言，互聯網公司都很火，萬科借他們的光火瞭一把。

  據譚華傑向 《每日經濟新聞》記者透露，公司與騰訊在業務層面的合作已經展開，萬科的微信公共賬號已經開始研究。"賬號功能包括物業費、水電費繳納、物業維修、社區團 購、社區活動等，微信公共賬號做好瞭可以取代社區App。"譚華傑認為，目前房企社區App繁多，但真正做起來的很少，"一個手機有這麼多App，很難吸 引用戶使用社區App，相比而言，微信公共賬號更加方便。"

  不過，對於具體推出時間，譚華傑表示目前難以確定，"騰訊太忙瞭，我們還需要時間一起坐下來再研究。"

  目前，萬科對於互聯網給出瞭明確的態度：互聯網將改變世界，但短期內互聯網還無法威脅到房企的業務層面，萬科將向互聯網學習極致思維、專業化、扁平化管理，用好互聯網這個工具。

  為什麼不怕互聯網企業來搶飯碗？鬱亮直言，"我們的飯碗不太好搶。"他表示，從拿到地到蓋完房子，要蓋200多個章，也就是說要和200多個部門打交道，互聯網能夠改變的是自己能夠控制的東西。不過，房企必須學習互聯網思維，否則將會被時代淘汰。

  而萬科的互聯網思維也開始萌芽，首先是合夥人制度的引入。鬱亮稱，例如曾看到公司一個管理者監督三個清潔工打掃衛生，但在互聯網時代下，信息完 全透明後，三個下屬可以背靠背互相信任，可以不需要這個上司，管制費用可以省下來。大的方面，萬科目前的職業經理人制度或改變為合夥人制度，以更好地激勵 職工，為股東創造價值。

  不過，對於房子會不會降價甚至免費，鬱亮稱這是他對互聯網有所懷疑的原因之一，"我不相信免費模式，滿足客戶需要的是商業邏輯，賺到錢同樣是商業邏輯。你可以免費一時，但怎麼長久，是要告訴大傢這個盈利渠道在哪裡。"

  (每日經濟新聞)

新聞來源http://sy.house.sina.com.cn/news/2014-03-10/08282638441.shtml